Category: The day after

Persoonlijke groei

Reacties uitgeschakeld voor Persoonlijke groei
januari 18th, 2015 Permalink

IMG_1098.JPG

Het moment waarop je een zelfbouwkast aan de hand van een halfbakken handleiding in elkaar probeert te zetten. Met ‘hulp’ van je 4 jarige dochter. En Radio 1 op de achtergrond waar een moslim mag uitleggen dat zij het echte slachtoffer is van die aanslag op die supermarkt en niet die vier joden die daar omkwamen. En dat het lukt. Zonder frustratie. Zonder krachttermen.

Waarom?

december 24th, 2014 Permalink

kerstSofia: “Papa, waarom ben je altijd weg?”
Ik: “Ik ben aan het werk.”
Sofia: “Vind je dat leuk?”
Ik: “Eh, op dit moment niet.”
Sofia: “Waarom doe je het dan?”

Ja, waarom eigenlijk? Omdat het ooit heel leuk was en ik – tegen beter weten in – een verwoede poging deed om het weer leuk te maken? Omdat ik me verplicht voelde richting crew en klanten? Omdat ik nog wat mensen verder wilde helpen? Omdat ik geen oog had voor mezelf?

Het was februari 2014 en mijn 3 jarige dochter vroeg me hoe het zat. Hoewel ik geen tegenargumenten had, wilde ik niet direct aan de waarheid. Het was even niet leuk, maar dat kwam wel weer goed. Bovendien deed ik ook nog een hoop dingen die wel energie gaven. Dat de balans al enige tijd zoek was, wilde ik op dat moment nog even niet zien. Dat zou tot april duren.

Een futiliteit bevestigde dat ik te veel tijd doorbracht in een toneelvereniging waar ik niet paste. Het was niet goed voor mijn werkvreugde en mijn bloeddruk. Ik besloot per direct te stoppen. Op een harde belofte tot beterschap, verlengde ik na veel aandringen mijn contract met vier maanden om het nog even aan te zien.

Slechte beslissing van me, want het werd niet beter. Althans niet in die vier maanden. Ik was bovendien door mijn geduld heen en had concrete resultaten nodig om me aan op te trekken en niet een lichtpuntje hier of daar. Die vier maanden trok een stevige wissel op mijn mentale gesteldheid.

Het afbouwen per eind september leidde tot een agenda zonder operationele verplichtingen eind november. Een goeie maand geleden zeg maar.

Een onwerkelijke maand. December was de afgelopen jaren voor mij de drukste maand van het jaar. Een maand waarin ik van hot naar her rende en nauwelijks sliep. Een maand waarin werkdruk en stress vaak ongezonde niveaus bereikte. Een maand waarin ik 20+ privé afspraken (verjaardagen, feestdagen) in een reeds overvolle zakelijke agenda probeerde te puzzelen en vrienden en familie vaak teleur moest stellen omdat ik mijn werk automatisch voorrang gaf. Een maand waarin ik mijn verjaardag eigenlijk nooit vierde. Een maand waarin … ach, de essentie is duidelijk. Maar dit jaar was het allemaal anders.

We vierden sinterklaas op vrijdag 5 december. Gewoon overdag. Ik was zomaar een week weg. En een paar dagen ziek, want het lichaam vond dat het kon. Mijn verjaardag werd een soort geweldige stuif es in van vrienden en familie die onaangekondigd langs kwamen. En voor het eerst in negen jaar vierden we onze trouwdag. Ik kreeg niet alle privé verplichtingen nog goed gepland, maar heb wel wat stappen gemaakt.

Dankzij mijn dochter ontliep ik uiteindelijk de man met de hamer. Net. “Waarom?” Zo’n logische vraag, waar iedere bedrijfsvoering bij me om draait. Van elk van mijn bedrijven wist ik precies te vertellen waarom we er waren, waarom we opereerden zoals we opereerden en welk probleem we gingen oplossen om de samenleving beter te maken. Maar mezelf had ik die vraag nooit gesteld, dus nooit beantwoord. Tot afgelopen voorjaar.

2015 belooft prachtig te worden. Ben voor inspiratie rechtstreeks naar mijn adviseur gerend. Komend jaar gaan we lezen, spelen, muziek maken, reizen, wandelen en paddestoelen plukken. We gaan een vliegtuig bouwen en een molen. En we gaan fietsen. Veel fietsen.

Fijne kerst en een bijzonder gaaf 2015!

Hoofdzaken vs. bijzaken

december 15th, 2014 Permalink

Dogbert

Onlangs schreef ik in een blog dat ik niet goed begrijp hoe het kan dat een groep super intelligente mensen zo intern gefocussed kan zijn waardoor ze uiteindelijk geen oog meer hebben voor problemen elders en de heftige consequenties daarvan. Vandaag mailde iemand mij bovenstaande cartoon als antwoord op die blog. Dekt inderdaad aardig de lading, omdat het binnen zo’n grote groep uiteindelijk zelden meer om hoofdzaken gaat, maar snel een (interne) procesdiscussie wordt: moeten we dit wel zo doen, hoe declareren we dat dan, wie is dan accountable of responsible, etc. Op basis van besteedde uren en gehouden vergaderingen en/of CoCa’s heb je volgens de KPI’s dan vooruitgang, terwijl er met de hoofdzaak feitelijk niets is gebeurd.

Los komen van dat ritme

november 20th, 2014 Permalink

IMG_0364.JPG
Toen ik stopte met werken realiseerde ik me vooraf niet hoe ik geleefd werd door mijn werkritme zoals bepaald door mijn agenda en hoe vast ik in dat ritme zat. Het leek allemaal zo vrij, maar de realiteit is dat ik eigenlijk vooral bezig was met planningen en prioriteiten van een ander. Het duurde zeker enige weken voordat ik zonder schuldgevoel overdag een boswandeling kon maken en ruim een maand tot ik gewend was te gaan slapen zonder een wekker te zetten. Helemaal los ben ik nog altijd niet, want de notebook die ik ruim vijftien jaar meesleepte, mis ik nog regelmatig. De grootste uitdaging vind ik echter het volledig naar eigen wens invullen van die hele lege agenda. Langzaam begin ik ervan te genieten, maar het viel initieel niet mee.

Gisteren sprak ik er bij toeval over met iemand die al enige tijd met pensioen is en hij vertelde me dat hij zijn werk nog regelmatig mist. Vooral de projecten, deals en het spel, zo legde hij me uit. Ik moest daar even over nadenken, maar ik heb dat eigenlijk niet. Klanten en collega’s waar ik op mijn werk een goede relatie mee had, spreek ik privé en mijn functie en taken heb ik nooit als een spel gezien. Ik zag me vooral als een stamvader die (indirect) verantwoordelijk was voor tig hypotheken bij medewerkers, klanten en partners. Een rol die ik heb ingeruild voor die van vader van één dochter. In beide gevallen gaat het om een serieuze verantwoordelijkheid maar ik merk dat ik aan die laatste veel meer plezier beleef.

Als ik aan één van mijn oude baantjes denk, dan is het omdat een oud-collega of klant me iets vraagt. Reactief dus. Mijn uitdaging zit hem vooral in het opnieuw definiëren van mijn week. Hoe vul ik hem in en wanneer doe ik wat. De vraag is of ik daaruit een nieuwe regelmaat kan maken en of dat eigenlijk wel nodig is. Hmmm…..

Jullie enige ervaring mee?

Mijn laatste avondmaal

Reacties uitgeschakeld voor Mijn laatste avondmaal
oktober 31st, 2014 Permalink

Dag

Gisterenavond kwam middels een traditioneel afscheid een einde aan ruim tien jaar Roy & Zoranet. Een mooie avond met veel ex-collega’s en passende geschenken vol herinneringen. Dank voor de goede zorgen, de mooie woorden en de maaltijd. Een memorabele avond. Op vele vlakken!

Heel veel succes met Zoranet, Esprit Telecom & Ziggo. Een meevaller daarvoor sierde het nieuws vanochtend. Al het beste voor jullie persoonlijk.

Tot ooit!

Urgentie als belangrijkste verschil tussen Detron en Ziggo

Reacties uitgeschakeld voor Urgentie als belangrijkste verschil tussen Detron en Ziggo
oktober 23rd, 2014 Permalink

W00f2Ruim een week geleden schreef ik een eerste stuk over het verschil tussen Detron en Ziggo. Ik beloofde daar later op terug te komen. Dat doe ik hierbij.

Het grote verschil tussen beide ondernemingen is het gevoel voor urgentie. Detron is een challenger. Ze moet winnen om te overleven. Ziggo is een marktleider, waar niet willen verliezen het credo is. Ziggo wordt geregeerd door mensen die risico-mijdend zijn en via XLS sheets carrière willen maken. Bij Detron staat die factuur naar de klant centraal en daarbij past ook een wat meer dienstbare aanpak. Dat verschil bepaalt voor een belangrijk deel de besluitvorming van beide ondernemingen en dat is bepalend voor hoe ze met Zoranet en mij omgingen.

In 2004 waren we één van de vele kleine onafhankelijke internetproviders die op het bestaande kopernetwerk diensten leverden. De markt was super competitief en zat min of meer in de houtgreep van KPN, marktleider en eigenaar van dat kopernetwerk. Zoranet moest haar markt maken om te overleven. Als provider had je een paar instrumenten om je mee te onderscheiden. Wij kozen voor flexibiliteit, snelheid en toegankelijkheid. We ontwikkelden in een rap tempo specifieke producten voor niches. Daarmee gingen we de strijd aan om te overleven. Concurrenten van Zoranet waren altijd tig keer groter: Tele2, Ziggo, KPN, BT en Deutsche Telecom.

Veel tijd om te puzzelen was er niet en één project kon ons maken of breken. 2004 was financieel zwaar negatief en 2005 moesten we stevig heuvel op om het verlies binnen acceptabele grenzen te houden. Het was een doorlopende strijd tegen de tijd, waarbij creativiteit en innovativiteit aangewakkerd werden door de beperkte beschikbaarheid van financiële middelen. Business cases waren altijd ondergeschikt aan intuïtie. Zoranet was lean and mean georganiseerd en opereerde volgens een grow as you go model.

Na stevige groei sloten we ons in 2011 met een goed marktaandeel in het maatwerksegment Retrail aan bij Detron. Zij benaderde de overname pragmatisch, met respect voor onze succesfactor. Als Zoranet vocht Detron dagelijks om te overleven en daarom snapte ze hoe wij de wereld zagen. Als Zoranet wilden ze een probleem oplossen zonder daar 20 keer over te praten. Natuurlijk waren er rapportages nodig, maar ze begrepen maar al te goed dat corporate overhead killing was voor Zoranet.

Als kleine provider ben je bezig met je cash flow en personeel, maar vooral met je netwerkbelasting, de status van je apparatuur en de werkelijke performance aan de frontlinie. Je kijkt natuurlijk ver vooruit, want je hebt geen buffer om grote tegenvallers op te vangen. Het snappen van je doelgroep, de markt, de wetgeving, de arbeidsmarkt en het voorspellen van die optelsom is essentieel. Intuïtie doet de rest.

Detron begreep dat een kleine club niet is ingericht op een hele serie ‘vreemde’ rapportages, hoe kort, klein, eenvoudig en voor de hand liggend die voor de grotere club wellicht ook mogen zijn. Detron accepteerde niet alleen de situatie, maar faciliteerde de transitie naar aansluiting bij hun model voor de broodnodige informatie. Onze cijfers waren immers nodig voor verantwoordingen naar stakeholders. Ze leverden ons een een rapportagemodel aan en hielpen bij realisatie van de aansluiting van onze systemen op hun behoefte. Dat verliep initieel stroef, maar problemen werden na overleg rap opgelost. Belasting viel mee aan onze kant. Het resultaat was een business unit die mee ging in de corporate rapportages, maar zich kon blijven focussen op de operatie en het rendement daarvan.

Ziggo nam Zoranet in 2013 over en benaderde ons precies andersom. Ziggo heeft nog nooit voor haar leven hoeven te vechten en ‘ondernemen’ bestaat in de hoofden van een paar bestuurders, die de geromantiseerde versie vertaald hebben naar een vinkje in een gedateerd HRM model. Over problemen kan eindeloos gesproken worden. Deadlines zijn data waarvan iedereen op voorhand al begrijpt dat ze niet gehaald worden en een berg business consultants verzorgt excuses en verhalen. Ik heb dat nooit goed kunnen begrijpen, aangezien er super intelligente mensen bij Ziggo werken. Het zijn mensen die echt vooruit willen, maar die zich op voorhand al neerleggen bij niet gehaalde deadlines, ontevreden klanten en eindeloze vergaderingen. Ziggo snapt wel goed wat de beperkingen van het eigen model zijn, maar heeft geen idee over hoe een klein bedrijf de wereld ziet, dan wel wat de impact van een ogenschijnlijk simpel verzoek op een kleine club is.

De interne organisatie van Ziggo werd gespiegeld op Zoranet en we moesten mee in die stroom. Iedere functie had een peer met een overlegstructuur en een passende XLS. Een serie waarschuwingen over de druk voortkomend uit deze overlegcultuur werd gehonoreerd met twee extra wekelijkse vergaderingen om één en ander te evalueren en om zaken beter op elkaar af te stemmen. Bij Ziggo vonden ze het humoristisch en/of vreemd dat Zoranet medewerkers meerdere petten op hadden en dat de directeur nog altijd een hele berg operationele verplichtingen had en zelfs 1-op-1 met klanten dealde. Contact met klanten was voor Ziggo-directie iets uit het verleden, toen ze nog als account-manager naar een CRM pakket keken.

Bij Ziggo is van decentrale besluitvorming geen sprake. Alles gaat van MT naar MT en zonder business case gebeurt er niets. Diverse managers zijn tot grote ergernis van hun eigen collega’s gespecialiseerd in het traineren van besluitvorming, want de verantwoordelijkheid die dat met zich meebrengt is maar eng. Ziggo-medewerkers vonden het bijzonder vreemd – maar wel übercool – dat Zoranet medewerkers in vergaderingen wel zelfstandig beslissingen namen, zonder een manager of een directeur in te schakelen.

Afdelingen en systemen die bij Ziggo voor de gewenste cijfertjes zorgden, bestonden bij Zoranet niet. Een heel scala aan KPI’s was binnen Ziggo essentieel en budgettaire ruimte voor broodnodige personele uitbreidingen om deze cijfers te realiseren was er bij Zoranet niet. Ondersteuning vanuit Ziggo was minimaal, dus Zoranet medewerkers moesten het er maar bij doen. Meer werkdruk heeft natuurlijk een grens, zeker bij een organisatie die lean and mean is ingericht. Pas na diverse escalaties over onacceptabele werkdruk en een persoonlijk appèl kwam er eenmalig 40 uur ondersteuning door een specialist. Dat lijkt en is weinig, maar wij waren er verschrikkelijk blij mee en die inzet heeft ons fantastisch geholpen. Het was jammer dat de ondersteuning daar opdroogde en dat er additioneel geen ruimte werd gemaakt voor versterkingen . Gevolg was aanhoudende werkdruk op non-corebusiness en hoe je het ook wendt of keert: dat gaat uiteindelijk ten koste van die core-business, want je kunt je tijd maar één keer besteden.

Ook bij Ziggo gaan tijden veranderen. De overname door LGi maakt een eind aan de vette jaren, aangezien rendement aangewend zal worden voor nieuwe overnames (en om rente te betalen). Dat wordt een mega cultuurshock, aangezien uitgedunde afdelingen zullen moeten vechten om te overleven. HRM zal worden gemoderniseerd. En wie weet brengen die acties enige beleving bij hoe een kleine club de wereld ziet. Dat is broodnodig, want in toenemende mate zijn kleine partijen die over the top hun diensten leveren – denk aan Netflix – de echte concurrenten van Ziggo. Wil je die succesvol bestrijden, dan zul je moeten snappen hoe ze denken en opereren.

Van lange dagen naar zomaar een weekend vrij

Reacties uitgeschakeld voor Van lange dagen naar zomaar een weekend vrij
oktober 20th, 2014 Permalink

IMG_0136

En toen was ik zo maar terug op de spelletjesbeurs in Essen. Ik had een geweldige dag met vrienden en kocht een paar coole spelletjes, waarvan ik er inmiddels al een paar gespeeld heb. En dat zonder schuldgevoel. Mag voor jou niet veel om het lijf hebben, maar is een mega stap voor mij. Laat me dat even uitleggen.

Sinds 1999 ben ik uitsluitend bezig geweest met mijn werk. Een bewuste keuze, omdat ik als zelfstandig ondernemer uit niets een succesvol bedrijf wilde opbouwen. En met succesvol bedoel ik een eerlijke plek waar het voor ieder prettig werken is en waar een hoge mate van klanttevredenheid automatisch zou leiden tot goede resultaten. Die volgorde vind ik essentieel, want een leuke werkplek brengt talent en een goed team dat serieus genomen wordt zorgt voor tevreden klanten en dat leidt uiteindelijk tot een goed bedrijfsresultaat. En als ik het voor mijn collega’s leuk zou maken, dan had ik het zelf ook naar mijn zin, want ik haal veel energie uit blije mensen. Eigenbelang dus.

Een leuke werkplek en een tevreden klant komen niet zomaar uit de lucht vallen, dus mijn gedrevenheid leidde uiteindelijk tot hele lange dagen (en meer dan eens tot nachtwerk). En aangezien je niet overal tegelijk kunt zijn, moet je keuzes maken. Bijna automatisch verkoos ik het belang van mijn crew of klanten boven tijd voor mezelf, zoals een uitstapje naar een spelletjesbeurs. En deed ik dat een keer niet, bijvoorbeeld om Sinterklaas met mijn familie te vieren, dan had ik een schuldgevoel van hier tot Tokio. Terugkijkend heb ik er geen spijt van, maar de impact was soms best heftig.

De slachtoffers van die keuzes zijn vooral de mensen die het dichtst bij je staan: gezin, vrienden en familie. Zij moeten incasseren, wanneer je weer eens niet opduikt op die verjaardag of voor de zoveelste keer last-minute afzegt omdat je een collega moet vervangen. Natuurlijk hebben die naasten daar begrip voor, maar leuk vinden ze dat niet. Omdat ze je niet willen beledigen, hoor je ze hier nooit over en als ze zich wel een keer bij je melden, dan doen ze dat omdat ze zich zorgen over je maken.

Enfin, sinds 1 oktober van dit jaar is het allemaal anders. Ik heb andere prioriteiten en dus riant tijd voor essentiële zaken zoals vrienden en familie. Een topweekend, van begin tot het eind. En dat in oktober, doorgaans de drukste maand van mijn jaar.

En zou ik het anders aanpakken als ik het opnieuw kon doen? Om eerlijk te zijn: nee. Misschien dat ik wat nuances zou aanbrengen, maar uiteindelijk is een eigen bedrijf ook net een spelletje: wereld bouwen, kansen pakken, afspraken nakomen, hier en daar een beetje geluk hebben en vooral blijven doorzetten. En ja, dan schieten je nachtrust en die verjaardag er inderdaad soms bij in.

Een blog uit de serie ‘the day after‘. Hier de kickoff.

Detron vs. Ziggo

oktober 15th, 2014 Permalink

Eikel

We gingen in 2011 met Zoranet van zelfstandig naar Detron, vervolgens in 2013 samen met Esprit Telecom naar Ziggo. Detron maakte ik bijna 2 jaar mee, Ziggo 15 maanden. De meeste vragen van de afgelopen maanden gingen over het verschil tussen beide tenten en wat ik leuker vond. Het antwoord ligt voor de hand. Of misschien ook weer niet.

Can do vs Nee, tenzij

In 2011 had Detron iets van 500 medewerkers, in 17 business units. De integrator deed ruim 100 miljoen euro omzet in de zakelijke markt. Detron was (en is) privaat bezit en werd (wordt) gerund door ondernemers. Detron onderneemt op de grens en dat heeft voor- en nadelen. Voordeel was dat alles kon. Nadeel: geld was schaars.

Ziggo is beursgenoteerd, heeft meer dan 2500 medewerkers en doet ruim anderhalf miljard Euro omzet. Ziggo is van voor tot achter georganiseerd en genereert redelijk was cash. Overal is een proces voor. Dat moet ook wel als je infrastructuur op een dergelijke schaal doet. Alles duurt maanden, maar als je de goeie collega weet te vinden dan kan heel veel in 20 minuten. Binnen Ziggo viel Zoranet in de B2B divisie. Die was qua omzet heel iets groter dan Detron, maar veel scheelde het niet. Voordeel van Ziggo: bijna alles is geregeld. Nadeel: wat niet geregeld is, dat valt ook bijna niet geregeld te krijgen.

Brabantse nachten vs. de Ziggo Dome

Detron is van onder de rivieren (maar opereert door heel Nederland). Volkslied van de tent is ‘Brabant’ van ‘Guus Meeuwis’. Geen kantoor zonder koelkast, geen directiemeeting zonder borrel en geen kwartaalmeeting zonder dansvloer. Feest is belangrijk bij Detron. En hoewel ik als halve achterhoeker bij een beugel geen licht nodig heb, krijg ik nog altijd kippenvel wanneer ik ‘Brabant’ op de radio hoor. Bij Detron dronken we witte wijn met ijs, maar wat hebben we gelachen op de dansvloer …. Oh, en Detron heeft de beste gastheer ter wereld.

Ziggo is …. ja, wat eigenlijk? Het is een fusieproduct van ruim 150 kabelbedrijven. Vijf jaar zijn ze bezig om er één bedrijf van te maken en er één gezicht op te plakken. En da’s best aardig gelukt, want Ziggo is een topmerk met een grote naamsbekendheid. Vlaggeschip van de club is de wonderschone Ziggo dome. Prachtige locatie, mega uitstraling. Top. In de Ziggo dome dronken we in de VIP hoek sap, bier en wijn uit plastic glazen. Feestjes zijn groots opgezet, top verzorgd, maar wel altijd op tijd afgelopen.

Los zand vs. één bedrijfshandboek

Bij Detron had iedere business-unit zijn eigen bedrijfsregels en manier van doen. Er was weinig onderlinge afstemming waardoor verschil van aanpak bij gezamenlijke klanten soms enorm groot was. Dat leidde soms vaak tot irritatie en onderling gedoe en daar was de klant zelden mee geholpen. Voordeel van de aanpak was dat ondersteunende afdelingen (HRM, juridische zaken) zich schikten naar de business-unit en dat de boodschap van die business-unit dus altijd gelijk was. Iedereen snapte ook dat de klant uiteindelijk de hele boel betaalt.

Als gezegd is bij Ziggo bijna alles geregeld. Er is één bedrijfshandboek voor heel Ziggo. Zoranet was (is) geen integraal onderdeel van Ziggo en schurkte daar dus wat tegenaan. Dat leidde nog weleens tot problemen. Binnen het grote Ziggo wordt procesmatig van afdeling naar afdeling gewerkt. Die overdracht gaat niet altijd goed, omdat processen anders worden uitgelegd en niet iedereen even flexibel met elkaar omgaat. Naarmate je dieper in de organisatie komt verdwijnt de klant verder uit beeld. Er zijn afdelingen die niet willen begrijpen dat ook hun salaris uiteindelijk uit abonnementen van 4-8 tientjes wordt betaald.

Mensenwerk

Bij Detron was het onderling veel botter dan bij Ziggo. Mensen werden de ene week als held op het schild gehesen en de week erop als totale mafketel afgeserveerd. Taalgebruik was bruter en op bepaalde vlakken werd er op een manier met elkaar omgegaan die ik verre van okay vond. Maar uiteindelijk kon ik dat soort zaken wel bespreekbaar maken en soms zelfs geregeld krijgen. Mondeling gemaakte afspraken werden nagekomen. Ook wanneer ze geld bleken te kosten.

De processen die bij Ziggo structuur brengen, worden door diverse mensen ook gebruikt om hun eigen koninkrijkjes te bouwen en te beschermen. Een mondelinge afspraak kun je niet maken. Of beter: je kunt hem wel maken, maar je hoeft er niet op te rekenen dat deze wordt nagekomen. Processen staan dan soms in de weg, mensen ook. Je gaat dus bevestigingen mailen (en bewaken) en alles in notulen laten zetten. Je gaat semi-normaal met elkaar om, een beetje zoals ze dat in Engeland doen. Je moet nooit de uitspraak nemen zoals die gedaan wordt, maar altijd op zoek gaan naar het belang van de persoon die de uitspraak doet. Daar moet je op acteren.

Maar wat vond je zelf leuker?

77abfe7e-2686-4137-b7a4-ff2639374c0a-largeBij zowel Detron als Ziggo heb ik ups en downs gekend. Ik heb bij beide vreselijk veel geleerd en veel lol gehad, maar werd bij vlagen ook knettergek. De zigzag koers van Detron, tegen de slowmotion van Ziggo. Het hollen en stilstaan uit Brabant tegen het draaien en wroeten uit Utrecht. Het dwaallicht van Elsschot kreeg plots een hele nieuwe betekenis.

Op papier is Ziggo de partij die absoluut het beste bij me past. De principes en de uitgangspunten onderschrijf ik volledig. Maar uiteindelijk gaat het niet om wat er beschreven is, maar hoe het wordt uitgevoerd. Daar zit teveel licht tussen.

Detron kon bot zijn, maar wat je zag was wat je kreeg. En als ik het daar niet mee eens was, dan kon ik erover in discussie. Die won ik misschien niet altijd, maar het was wel altijd lachen. En een lach levert vaak voldoende energie op om een negatieve ervaring te compenseren.

Wat vinden ze van jou?

Goeie vraag. Ik denk dat beide partijen me een eikel vinden die wat goeie kanten heeft.

Detron zoekt eigenwijze types, dus kan in de essentie wat beter omgaan met eikels. Ze konden daar veel beter uit de voeten met mijn kort-door-de-bocht benadering en mijn liefde voor de klant. Er was waardering voor de manier waarop ik knokte voor mijn business-unit, mijn crew en voor het feit dat ik als laatste van de dansvloer stapte en als eerste bij het ontbijt zat. En met Detron deelde ik de liefde voor Duitse kwaliteit.

Ziggo zoekt mensen die wat meer in een bestaand proces denken. Ze zijn daar dus wat minder ingericht op types zoals ik. Bij Ziggo schrokken ze regelmatig van mijn directheid, maar waarderen ze m’n kennis, inzet voor die klant. Dat ik pal stond voor mijn Zora’s werd niet overal even gewaardeerd en een aantal Ziggo managers voelde zich bedreigd door mijn vrije geest. Mijn gebrek aan ego begrepen ze niet en er was geen beeld bij het feit dat ik niet op geld zat te wachten.